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姓名: | 刘泽平 |
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领域: | 人力资源 |
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地点: | 北京 西城 |
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来源:http://www.12reads.cn/25670.html 找一百个人,问他们是否自认很有常识,超过95%的人会告诉你肯定的答案。询问他们是不是好的管理教练,几乎同样多人会回答「是」。我们访谈的高级主管认为,如果他们是优良经理人,当然也会是好教练,就像太阳会照出你的影子一样,是自然而然的结果。 若果真如此,就是好消息,因为越来越多高级主管期望经理人指导自己的部属。富国银行(Wells Fargo)的一位高级主管甚至宣布,他期望该银行经理人把三分之二的时间用来指导部属。 更重要的是,我们过去十年所作的员工意见调查显示,部属希望获得教练式指导。我们自己的实证证据呼应了无数的研究调查结果,这些调查发现,有效的管理教练指导会提高员工的参与、生产力、留任率、客户忠诚度,以及部属对主管领导力的评价。过去十年,我们收集到全球大约五十万名非管理职人员的回答,这些人员在360度考核中评估他们的主管,这些主管约有五万人。我们的调查结果显示,领导人在培养部属上的成效,和部属投入工作并自发努力的程度,两者之间几乎是完全相关的: 不幸的是,我们长时间协助高级主管发现和培养本身实力,从中发现:管理教练指导并不是每个人与生俱来的能力,在学习管理的过程中也不会自动学到指导别人的技巧。而且如果指导得不好,可能会造成许多伤害。 此 外,领导人需要具备一些基本特性,才能够接受训练学习指导的技巧,而这些特性并非常见的管理强项。其中有些特性,甚至违反了之前让人们晋升到管理职的行为 和特质。我们最近开始衡量一些特质,以决定哪些特质可以预测谁会是最有成效的管理教练。以下就是其中一些特性,你很快就会发现,传统管理做法与好的管理教 练的特性之间的冲突: 指挥 很想提供建议vs.很想协助员工探索。部属经常会询问经理人应该如何处理各种议题,或是解决如何解决某些问题。经理人晋升到现职,往往都是因为他们特别善于解决问题。因此理所当然会有许多经理人很快就提供建议,而不是花时间协助同事或部属自行发现最佳解决方案。但这两种做法,最佳教练都会采用。 扮演专家vs.与部属平起平坐。我 们都看过专业技术最佳的人晋升到负责监督的职位,或者管理职位。组织希望领导人了解他们的科技,所以自然而然地,有些经理人在指导他人时,表现得好像他们 的智慧远高于受指导的人。但是,出发点是善意的经理人在担任大师的角色时,可能会把接受指导的人员当做新手,或甚至是小孩。杰出教练会表现得跟受指导者平 等,在谈话时不会扮演特别的角色、也没有偏爱的观点或是职责。 神经科学一直提醒我们,人脑的可塑性极高,所以即使我们在你可能尚未拥有的某 些特性,和担任高效能教练需要的能力之间,找到强烈的相关性,但我们发现,人们可以学习培养这种能力,但前提是,他们要愿意去努力培养。要做到这一点,你 必须跨出舒适圈,并以你可能并不熟悉的方式做事。这就像学习打高尔夫球或网球,一开始不习惯,经过一段时间之后就会变得比较自在。 领导人可以学习加强合作,而非总是下达指示,他们可以学习一些技巧来协助人探索解决方案,而非总是率先提供建议。他们会发现,高度尊重他人有多么令人满意,并且明白,在现今的员工中,比领导人更熟悉最新科技的部属,比比皆是。 ![]() 实战派企业讲师 |
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