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姓名: | 王山 |
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领域: | 人力资源 企业战略 运营管理 |
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地点: | 广东 深圳 |
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咨询圈里最近在传的两句玩笑:《没有任何借口》一书最大的价值在于其名字,同时为管理的隐藏问题找到了借口;《执行》为管理界诸多难解的问题梳理出了一个最恰当也最含糊的理由。这两句话确实有开玩笑的成分,但很多的管理者从中学到的东西,似乎只是多了批评员工的依据。 今年9月到山东某化妆品连锁企业的培训,为了加深对行业的了解,有一天我在门店驻点学习。这家店是销售化妆品和个人洗涤用品的专卖店,在当地的一家购物广场内,沃尔玛(WAL-MART)的出口处。门店面积不大,只有200平方米左右。陈列标准,卫生状况,礼貌用语等基本的东西都做的不错,让人感觉很舒服的样子,也让内行感觉的到这是一家有管理思路的公司。我在门店里悠闲的逛着,找店长了解一些状况。这时候,有个男顾客在跟服务员投诉关于价格的问题,我立刻叫店长前去处理。等顾客离开后,我问店长是怎么一回事。原来这个顾客刚在店里买了一支“妮维雅”的男士洗面奶,但他刚才在沃尔玛店内发现同样的产品,比这个店的要便宜一毛钱。按门店打出的口号“保证价格全市最低,买贵了差价双倍奉还!”对顾客的承诺,应该补偿顾客两毛钱。但事实上店长对这件事情的处理是向顾客解释说,由于沃尔玛是在做促销,我们承诺的最低是对于正常价格,如果买贵了,我们会补的。结果是没有补偿任何东西。顾客没有说什么,也就离开了。 晚上在和这个公司老板(老板专题:http://www.globrand.com/special/boss/)聊天的时候,谈到这件事情。老板的第一反应是:“不可能,我们公司有双倍补偿的要求啊,门店是知道的,我记得我还签过顾客要求补偿的单。唉,看来我们店长的执行力有问题。” 第二天,我在讲课的时候,拿出这个案例来,请其它门店的店长分享如何处理这件事情。回答的基本上是标准答案:向顾客致歉,按公司规定赔偿双倍的差价。问题就出来了,昨天我拜访的那家店还是一间“旗舰店”,周围几个店新员工的培训还都在这家店进行。说明这是一家执行标准较好的门店。为什么大家都知道的处理程序,但不去执行呢?在课堂上问了两句,这家店的店长。“对不起是我错了,下次一定改正!”店长红着脸说。看来这家企业的执行文化已经贯彻下去了,没有任何借口嘛。 课下经过仔细的了解之后,发现问题所在,其实,还是有“借口”的,只不过没有说出来。原来,这个制度已经执行比较长的时间。刚开始的时候,几乎每天都有类似的投诉,门店也能按规定处理。时间长了,来投诉的顾客少了,一方面,门店的价格经常与竞争对手“竞价”后,确实很少高于对手的了。但更关键的原因是,公司报销的程序比较麻烦,首先要有顾客的小票,如果没有小票则需要顾客和员工双签,签完后,店长签名,区域经理签名,最后到总经理签名才能算完。有时,一两毛钱的,店长自己就处理了。怎么处理的?要执行公司政策,不能有任何借口啊,那就globrand.com自己掏腰包吧。店长掏腰包的时间多了,也就不愿意了,于是,碰到类似的情况,店长们就给顾客解释,如果顾客接受的就不了了知,顾客不能接受的就送点赠品了事(这个在店长权限范围)。 这家公司公司的营销政策“全市最低价,买贵了差价双倍奉还”,这个政策是小的“品类杀手”型门店与“巨无霸”竞争中的有效手段。在门店的主要位置都有标示出来,但在门店执行中,变形,最后消失于无形;在“没有任何借口”的观念下,问题永远也不会暴露到公司层面,老板还以为平安无事,门店执行的很好。 其实门店(企业基层)的执行问题,除了门店店长(基层管理者)自身的问题外,不知道为什么做,(是企业制度解释不到位的问题);不知道做什么(职责是否明晰?也是公司高层的问题);不知道怎么做?(流程是否清晰?培训是否到位?);做起来是否畅顺?(流程本身是不是太复杂?);是否长期坚持?(公司是否有检查?检查后有无奖惩?)细细的一分析,其实很多企业的执行问题,表现出来在基层,但实际的问题在高层,在规则的制定者。 零售业(服务业)面临的“宿命”问题,永远是公司工资最低的人在面对公司最重要的人,高层的高瞻远瞩,中层可能知道,基层员工表面上知道,顾客可能永远都体会不到。如何将企业的战略、政策落实到前线员工的每个动作,每个眼神,每句言语,让他们“没有任何借口地”“执行”。只有通过企业管理者专业化思考,把门店的工作标准化,最后做到操作简单化,这才是执行到 咨询圈里最近在传的两句玩笑:《没有任何借口》一书最大的价值在于其名字,同时为管理的隐藏问题找到了借口;《执行》为管理界诸多难解的问题梳理出了一个最恰当也最含糊的理由。这两句话确实有开玩笑的成分,但很多的管理者从中学到的东西,似乎只是多了批评员工的依据。 今年9月到山东某化妆品连锁企业的培训,为了加深对行业的了解,有一天我在门店驻点学习。这家店是销售化妆品和个人洗涤用品的专卖店,在当地的一家购物广场内,沃尔玛(WAL-MART)的出口处。门店面积不大,只有200平方米左右。陈列标准,卫生状况,礼貌用语等基本的东西都做的不错,让人感觉很舒服的样子,也让内行感觉的到这是一家有管理思路的公司。我在门店里悠闲的逛着,找店长了解一些状况。这时候,有个男顾客在跟服务员投诉关于价格的问题,我立刻叫店长前去处理。等顾客离开后,我问店长是怎么一回事。原来这个顾客刚在店里买了一支“妮维雅”的男士洗面奶,但他刚才在沃尔玛店内发现同样的产品,比这个店的要便宜一毛钱。按门店打出的口号“保证价格全市最低,买贵了差价双倍奉还!”对顾客的承诺,应该补偿顾客两毛钱。但事实上店长对这件事情的处理是向顾客解释说,由于沃尔玛是在做促销,我们承诺的最低是对于正常价格,如果买贵了,我们会补的。结果是没有补偿任何东西。顾客没有说什么,也就离开了。 晚上在和这个公司老板(老板专题:http://www.globrand.com/special/boss/)聊天的时候,谈到这件事情。老板的第一反应是:“不可能,我们公司有双倍补偿的要求啊,门店是知道的,我记得我还签过顾客要求补偿的单。唉,看来我们店长的执行力有问题。” 第二天,我在讲课的时候,拿出这个案例来,请其它门店的店长分享如何处理这件事情。回答的基本上是标准答案:向顾客致歉,按公司规定赔偿双倍的差价。问题就出来了,昨天我拜访的那家店还是一间“旗舰店”,周围几个店新员工的培训还都在这家店进行。说明这是一家执行标准较好的门店。为什么大家都知道的处理程序,但不去执行呢?在课堂上问了两句,这家店的店长。“对不起是我错了,下次一定改正!”店长红着脸说。看来这家企业的执行文化已经贯彻下去了,没有任何借口嘛。 课下经过仔细的了解之后,发现问题所在,其实,还是有“借口”的,只不过没有说出来。原来,这个制度已经执行比较长的时间。刚开始的时候,几乎每天都有类似的投诉,门店也能按规定处理。时间长了,来投诉的顾客少了,一方面,门店的价格经常与竞争对手“竞价”后,确实很少高于对手的了。但更关键的原因是,公司报销的程序比较麻烦,首先要有顾客的小票,如果没有小票则需要顾客和员工双签,签完后,店长签名,区域经理签名,最后到总经理签名才能算完。有时,一两毛钱的,店长自己就处理了。怎么处理的?要执行公司政策,不能有任何借口啊,那就globrand.com自己掏腰包吧。店长掏腰包的时间多了,也就不愿意了,于是,碰到类似的情况,店长们就给顾客解释,如果顾客接受的就不了了知,顾客不能接受的就送点赠品了事(这个在店长权限范围)。 这家公司公司的营销政策“全市最低价,买贵了差价双倍奉还”,这个政策是小的“品类杀手”型门店与“巨无霸”竞争中的有效手段。在门店的主要位置都有标示出来,但在门店执行中,变形,最后消失于无形;在“没有任何借口”的观念下,问题永远也不会暴露到公司层面,老板还以为平安无事,门店执行的很好。 其实门店(企业基层)的执行问题,除了门店店长(基层管理者)自身的问题外,不知道为什么做,(是企业制度解释不到位的问题);不知道做什么(职责是否明晰?也是公司高层的问题);不知道怎么做?(流程是否清晰?培训是否到位?);做起来是否畅顺?(流程本身是不是太复杂?);是否长期坚持?(公司是否有检查?检查后有无奖惩?)细细的一分析,其实很多企业的执行问题,表现出来在基层,但实际的问题在高层,在规则的制定者。 零售业(服务业)面临的“宿命”问题,永远是公司工资最低的人在面对公司最重要的人,高层的高瞻远瞩,中层可能知道,基层员工表面上知道,顾客可能永远都体会不到。如何将企业的战略、政策落实到前线员工的每个动作,每个眼神,每句言语,让他们“没有任何借口地”“执行”。只有通过企业管理者专业化思考,把门店的工作标准化,最后做到操作简单化,这才是执行到位的必由之路。 作者介绍:,男,37岁,四川人,长期居住深圳
王山 北大纵横管理咨询有限公司 合伙人
资深零售管理专家,咨询师,培训师,清华大学工商管理硕士,西安交大工学学士
王山先生有15年零售行业工作和管理经验,是南中国百佳早期的金牌店长,先后在百佳、华润万家、深圳农产品民润超市、中国海王星辰连锁药业、东莞光大公司等担任营运经理,营运总监和副总经理等中、高级管理职位。06年6月创立通达远管理咨询有限公司。07年9月成为北大纵横合伙人。
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